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대기업과 벤처기업은 종속관계(?)

[주장]삼성SDS 고소 전말을 지켜보면서( http://www.ohmynews.com/ArticleView/article_view.asp?menu=c10600&no=184333&rel_no=1 )...


현대 사회가 다원주의 사회로 변모하고 있기에 개인의 힘이 점점 커질 수 있다고 하지만 사실 개인의 힘은 한계가 있다. 오히려 개인보다는 조직의 힘이 구조를 형성하여 큰 힘을 발휘할 수 있다. 전문성을 지닌 개인은 그에 맞는 시장에서 지속적인 역할을 담당할 수 있지만 그 시장에 흘러 들어오는 모든 정보와 업무의 범위는 개인이 감당하기에는 역부족이다.

개인이 과부하가 걸리면 2가지 반응을 보이게 되는데 이 반응은 자신의 성향과 밀접한 연관을 갖는다. 조용하게 일을 하는 습성, 곧 창의적인 성향과 함께 연구중심적인 성향을 가진 개인은 그 과부하를 의도적으로 피하고 자신이 집중할 수 있는 보다 의미 있는 일을 선택한다. 그리고 일의 순서를 정하여 한 가지씩 문제를 해결해 나간다.

쾌활하고 시끄럽게 일을 하는 습성, 곧 팀으로서 일을 하고 협력을 잘 하는 성향을 가진 개인은 과부하를 감당할 수 없음을 깨닫고 다른 개인들-능력과 친분 중심으로-을 모아 새로운 모임을 형성한다.

우리는 전자를 개인 기업이라 부르고 프리랜서 연구원, 방송인, 연예인, 발명가 등에 해당하며, 후자를 벤처기업이라고 부르고 소프트웨어, 디자인, 컨설팅, 컨텐츠 개발 업체 등이 이에 속한다.

이들의 영향력은 다원주의 사회에서의 거대 조직인 정부나 정당, 대기업에 비하면 미약하기 그지없다. 이들의 영향력이 증대되기 위해서는 첫째, 개념의 개발과 확산 둘째, 유통구조의 단순화와 혁신 셋째, 정부의 지속적인 피드백과 같은 노력이 필요한데, 그것이 좀처럼 실행되기 쉽지 않다.

첫째 개념의 개발과 확산은 경제계에서는 흔히 표준화라고 한다. 우리가 잘 알고 있는 기업들 GE, GM, MOTOROLA, TOSHIBA, MICROSOFT, CRYSLER 등의 많은 기업들은 '6시그마'라는 개념을 창안했다.

제품 생산의 불량 수준을 표준편차의 6시그마 내로 낮추는 것이다. GE에서 먼저 이 개념을 개발하고, 생산과정에 대성공을 이루어 타 기업들이 모방하게 된 개념이다. 그러나 이런 성공에는 다음과 같은 하부구조가 필요하다. 개념을 개발할 수 있는 연구진과 이를 뒷받침해줄 외부교육체계, 동종 산업에서의 지식인 그룹과 활발한 연구축적물 공유가 그것이다.

둘째 유통구조의 단순화와 혁신은 중간 유통망을 1단계로 단순화시키는 것을 의미한다. 즉 1차 생산자 -> 2차 생산자 -> 가공자 -> 1차 판매자 -> 2차 판매자 -> 최종 생산품의 사용 고객 구조를, 1차 생산자 -> 최종 구매자로 단축시켜 유통마진을 없애고, 가격 왜곡과 대기업들의 관습적인 개입을 차단하는 것이다.

마치 청과물∙어물 직판장과 같은 구조처럼. 하지만 이를 위해서는 다음과 필요조건이 충족되어야 한다.

1차 생산자가 고유의 브랜드를 갖추고 있어야 하고, 1차 생산자의 생산품이 질적으로 최종 구매자를 만족시킬 수 있어야 한다. 그러므로 역시 개인중심의 기업이나 벤처기업은 이런 유통구조를 만들기 위해 가장 시급한 것이 바로 고유의 브랜드를 형성하는 것이며, 이를 위해서는 전혀 다른 마케팅과 유통망을 개척해야만 한다.

셋째 정부의 지속적인 피드백에 대해서는 정부가 시장구조를 면밀히 분석하고 활동기업들에 대한 실질적 기회를 창출할 수 있는 지원책을 개발하는 것을 의미한다. 이때 중요한 것은 시장에 대해 어떤 부분에 초점을 두고 분석할 것인가가 문제된다.

시장의 현재 성장속도와 안정성을 중심에 둘 것인지, 시장의 미래 잠재력과 활동주체들에 중심을 둘 것인지에 대해 고려해야 한다. 만약 시장의 현재 성장속도와 안정성을 중심에 둘 경우 정부는 의도적으로 시장자유주의를 택하게 될 것이고, 이는 막강한 힘을 지닌 일개 조직 중심의 시장 형성을 묵인하는 결과를 가져올 것이다.

시장의 미래 잠재력과 활동 주체들을 중심에 둘 경우 주체 간 관계설정과 거래 관행 그리고 시너지 창출에 대한 분석과 정책지원을 하게 될 것이다. 이런 선택은 상품의 종류에 따라 시장의 성숙 단계가 차이를 보이겠으나 놀랍게도 과거의 정부 관행을 그대로 고수할 확률이 크다. 정부의 지속적인 피드백은 개인 기업이나 벤처기업들에게 현실성 있는 정보들과 기회들이 제공될 필요가 있으며 이를 위해서는 보다 많은 해외 사례들이 소개되고 실험되어야 한다.

필자는 삼성SDS 상황을 보면서 위와 같은 고민을 정리해 볼 수 있었다. 하청업체라는 이유로, 자유주의적 시장중심경제체제라는 이유로 거대기업이 자신의 지위와 브랜드 파워를 이용하여 종속관계를 악 이용하는 것을 볼 수 있었다.

국가를 넘어 세계 일류가 되겠다는 기업이 자국 내 벤처기업을 의도적으로 열등하게 바라보며 해외 벤처기업에 대해서는 파트너 관계를 설정하는 이중적인 행위를 보았다. 얼마나 많은 중소기업과 벤처기업들이 일개 거대 조직에 의해 망연자실 하고 있을까 상상해 볼 수 있을 것 같다.

검찰은 이번 기회를 통해 삼성SDS의 비윤리적 기업행위를 확인하고, 더 이상 제2의 얼라이언스 시스템과 같은 억울한 벤처기업들이 나오지 않도록 해야 할 것이다. 그리고 중소기업청과 산업자원부는 한국의 전략 산업인 IT 및 소프트산업 시장의 발전을 위해서라도 거대 기업주체들의 배임행위와 관계악용을 근절하고, 실효성 있는 대책을 조속히 마련해야 할 것이다.

‘일류는 자신을 일류라 하지 않는다’고 했다. 오히려 자신의 행위를 돌아보며 더 고쳐야 할 것은 없는지 살펴보아야 할 것이다.


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대한민국의 IT현실 그 자체는 서러움의 연속입니다.

사실 Project의 핵심 기술을 공급하는것은 국내외 솔루션 벤더들의 몫입니다.

그런데 SI라는 개념이 이런 부작용을 만들고있습니다. SI에게 밑보이면 솔루션이

아무리 훌륭해도 채택자체가 불가능하기 때문입니다. 최종 사용자는 대부분

공무원스타일이라 대기업에게 알아서 솔루션을 채택해 달라고 그럽니다.

자신들이 사용할 시스템의 핵심을 못 챙기기 때문에 생기는 웃지못할 일들이 비일비재합니다.

이러다보니 SI업체의 입김이 커지구 국내 중소 솔루션벤더들이 노예로

전락하게되는 서러운 현실입니다.

외국 솔루션에 대해선 제안 요청서에

손도 못되고 아무런 의견도 못내는 것들이 국내 솔루션벤더제품에는 항상 칼질이 심합니다.

갑의 반성이 촉구됩니다.

이대로는 한국 IT산업의 미래는 없습니다.